Как плавать среди акул - Харви Маккей

Когда прозвучал сигнал воздушной тревоги, города погрузились в полную тьму так быстро, словно кто-то опустил один общий на всех рубильник.

Гитлер со временем понял, что американцы, при всем разнообразии их мнений и происхождения, способны сплотиться в единое целое. Для этого нужна лишь убедительная причина.

Именно такую причину и должен предоставить своим работникам руководитель.

Мотивация. Цели. Ресурсы. Общее руководство. Но не ограничения. Не надо говорить, что кому делать. Никаких правил. Боже мой, как американцы ненавидят правила! Одним из умнейших предпринимателей из когда-либо живших на Земле был Гарднер Саймондс, бывший председатель правления компании «Теnnесо». Сотрудники «Теnnесо» считают, что именно прозорливость Саймондса позволила их фирме достичь нынешнего положения – положения компании с оборотом в 14 миллиардов долларов. Я как-то ужинал с ним, когда он выступал на семинаре в Стэнфордском университете.

В своем выступлении он сказал, что для построения успешного предприятия нужно пройти четыре этапа. Первый: найти капитал. Второй: найти благоприятную среду для использования этого капитала. Третий: подобрать людей на ключевые посты. Тут он сделал долгую паузу и сказал: «До сих пор я не сказал ничего такого, чего бы вы не знали раньше. Но есть и четвертый пункт, самый важный. Вы должны знать, когда вам следует отойти в сторону и не мешать. Это самая трудная часть, но только так вы сможете разбогатеть».

У меня есть друг, Пэт Фоллон, который руководит рекламным агентством. Уже через три года после начала работы его фирмы журнал «Advertising Age» присвоил его агентству «Fallon McElligot Rice» звание «Агентство года», что равнозначно присуждению «Оскара» в актерском мире. Это была неслыханная честь для столь молодой фирмы, которая к тому же находилась не в НьюЙорке или Лос-Анджелесе, а в глуши Среднего Запада.

Стиль управления, применявшийся Фоллоном, идеально подходит для тонких творческих душ, которыми он руководит. Они не склонны, например, соблюдать кодекс стиля одежды. Если бы Пэт попытался силой навязать правило белых рубашек, то минут через пятнадцать остался бы без сотрудников. Между тем задача перед ним стоит та же, что и перед любым бизнесом: получать качественный продукт. Только добивается он этого путем предоставления неслыханной личной свободы, из которой следует полная личная ответственность каждого за свой участок работы.

Один мой знакомый специалист по общественным отношениям, который работал с Фоллоном в другом агентстве, отзывался о нем так: «Я проработал там два года, прежде чем узнал, что Фоллон был моим начальником, да и узнал я об этом только потому, что он ушел оттуда, и заменивший его парень сообщил мне, что теперь я буду отчитываться перед ним вместо Фоллона».

Фоллон понимает, что в его бизнесе – да и в вашем тоже, и в гораздо большей степени, чем вы думаете, – люди стремятся не только заработать деньги, но и получать признание, похвалы и творческую свободу. Пэт дает своим работникам то, что им необходимо. А они дают ему то, в чем нуждается он: лучший продукт во всей отрасли.

Фоллон не командует; он облегчает творческий процесс своим собственным трудом и своей демократичностью. В рекламном бизнесе главный капитал – творческие идеи, а они могут поступать от кого угодно и откуда угодно. Художник может придумать отличный текст, а «текстовик» предложить оригинальную графическую идею рекламного плаката. Главное – создать такую атмосферу, где каждый чувствовал бы себя вольным внести свой вклад в общее дело. А для создания такой атмосферы необходимо убрать всяческие барьеры в отношениях между подчиненными и начальством. Вот почему, если вы снимаете трубку и звоните Фоллону, то попадаете к Фоллону… без необходимости объяснять кому-либо, кто вы такой и что вам угодно. Не так-то много на свете предприятий с годовым оборотом в 100 миллионов долларов, где вы могли бы связаться с боссом по телефону, минуя дежурного на коммутаторе и как минимум трех секретарей. Хотя Фоллону из-за этого приходится общаться с большим числом страховых агентов и биржевых брокеров, чем ему бы того хотелось, это все же не большая цена за создание лучшего рекламного агентства в стране.

Каким бы бизнесом вы ни занимались, для достижения успеха руководитель должен создавать такие условия работы, которые позволяют сотрудникам достигать наивысшей продуктивности. Никакой сознательности и ответственности не будет достаточно, если вы лишаете их ощущения свободы и непринужденности в работе. Вы должны как следует разобраться в их потребностях и давать им не то, что нужно вам, а то, что необходимо им для того, чтобы их работа приносила максимальную отдачу.

Присмотритесь к людям, которые уходят от вас и достигают успеха в собственном бизнесе. Вполне возможно, они поступили так не только ради денег. Им нужен простор, чтобы выразить свой собственный стиль. Обеспечьте им этот простор… и признание… и внимание… и в девяти случаях из десяти они не уйдут. В последнее время много говорят о «бизнесе внутри бизнеса». Но это не какая-то новая форма капитализма. Это возвращение старой идеи о превращении талантливых сотрудников в почти полноправных партнеров, о том, что лучше уж сделать служащего президентом его собственной компании, чем потерять его совсем.

В нашей фирме есть смышленый молодой сотрудник, который мог бы легко добиться успеха, создав собственный бизнес, и в какой-то момент он сам это осознал. И тогда мы очень своевременно предоставили ему капитал и необходимую инфраструктуру для производства его собственного ассортимента продукции в качестве президента компании «Minnesota Colour Envelope», дочерней по отношению к корпорации «Mackay Envelope». Разумеется, в результате мы получаем меньше прибылей, чем получали бы в том случае, если бы он и далее довольствовался ролью рядового служащего. Но такой вариант не рассматривался. Альтернатива заключалась в том, что мы потеряли бы его, а потом приобрели бы уже в качестве конкурента.

Линдон Джонсон так оправдывал подобную политику «внутреннего партнерства», пусть и негативного рода, описывая свои отношения с Эдгаром Гувером: «Лучше пусть он стоит в моей палатке и мочится наружу, чем стоит снаружи и мочится в палатку».

Поэтому помните, что вы можете добиться от своих работников полной ответственности и вести свой корабль так же безупречно, как водят яхты в Кубке Америки, если выработаете такой стиль руководства, который эффективно доносит до сотрудников ваши пожелания, и продемонстрируете веру в своих людей, предоставляя им право так выполнять работу, для которой вы их наняли, как они это считают нужным.

Берите пример с жокея Вилли Шумейкера. Он лучший в своем деле потому, что едва касается поводьев. Говорят, что лошадь даже не замечает его присутствия – если оно вообще необходимо.

Урок 35

Когда человек с деньгами встречает человека с опытом, человек с опытом получает деньги, а человек с деньгами приобретает опыт

Когда я купил компанию по изготовлению конвертов – или, скорее, когда я имел глупость ввязаться в это дело, – в ней была дюжина служащих и гора болтов и гаек, которые официально именовались производственным оборудованием; годовой объем продаж составлял 200 тысяч долларов. Я полагал, что веду себя как настоящий деловой человек, когда попросил показать мне бухгалтерские книги. «Забудь о книгах, сынок, – сказал мне мой милейший предшественник. – Или бери, или уходи».

Когда мы ударили по рукам, юрист, которого я нанял провести эту сделку, отказался иметь со мной дело. Первые пять лет я находился на грани между банкротством и безумием.

Постигая все эти годы премудрости производства конвертов, я извлек весьма ценный урок. Юристы и счетоводы могут быть отличными юристами и счетоводами. Они прекрасные мастера своего дела, но обращаться к ним за конкретным советом по вопросам управления предприятием можно с таким же успехом, как и к врачу-ортопеду.

Я также приобрел большой опыт общения с таким великим институтом американского общества, как рабочее движение.

К концу первого года моего руководства компанией мои служащие, почувствовав, что потакать им я не собираюсь, решили откликнуться на призывный зов профсоюза. Прежде чем состоялось голосование, я позвонил своему новому юристу и спросил, что мы можем предпринять.

«Харви, – сказал он, – вы не можете их уволить за согласие с мнением профсоюза, нельзя даже пригрозить увольнением. Это было бы расценено как несправедливое отношение к рабочим. Но вы можете вызвать их поодиночке к себе в кабинет и объяснить, какого значительного прогресса они могут достичь, если мы все будем стремиться к одной общей цели, не оглядываясь на тех, кто, не имея никакого отношения к нашему предприятию, хотел бы устанавливать здесь свои правила. Ну, и так далее».